1932年，乐高从木制玩具起家。
1949年，完成从木玩到塑料积木的产品转型。
1955年，提出“玩乐系统”的概念。确立了所有积木都必须要能够互相拼搭、无限延伸的原则。后推出多个主题系列的产品，牢牢控制了传统益智玩具的市场。
1990年开始，随着电子游戏和电脑的兴起，传统玩具市场开始萎缩，这无疑让乐高公司感到恐慌。
于是，乐高决定迎合市场，公司业务开始偏离积木，盲目开发出复杂的特制配件、乐高服饰、大举投资建设乐高乐园等等，这种过度扩张导致成本失控，供应链混乱。
2003年左右，乐高陷入财务危机，濒临破产。
2004年，新任CEO将公司业务重新拉回到积木核心，砍掉非乐高式的业务，大幅缩减零件种类，大幅降低供应链成本。
这一系列的操作把乐高拉出死亡线，并实现再次盈利。
乐高遭遇危机的根本原因是战略失焦。外部世界的变化已经很明显影响到了公司的业务，所以焦虑是正常的。但在没有一个合理的计划之前，最好的做法就是先等（稳住）。而不是盲目扩张碰运气。
等的另一层含义是，不在慌乱中做蠢决策。
想得到的越多，得到的只会越少。聚焦，是一种主动约束，也是一种非凡的智慧。
罗杰·马丁曾有句名言：战略规划是自相矛盾的说法。你不能制定规划，又制定战略。它们是不同的东西。
战略是一种“成为”的哲学，是我们对世界如何运转，以及世界将如何发展做出的一些断言，并制定与之匹配的计划。但世界的发展很可能不会按照我们预想的那个方式进行，到那这个时候，我们的核心理念如何帮助我们制定一个更好的计划？
所以，战略是“指南针”，用来决定我们制定计划和战术，并指引我们达到我们想要的目标。
雷军曾说，很多公司其实是在用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。思考战略的意义重大，但过程也是痛苦的。如果我们跳过这部分，只是沉迷工作意义也不大。毕竟，方向错了，走得再快也没用。
这其实能看出来零和博弈游戏的弊端。如果我们想要击败一家真正拥有战略的公司，即使最终可能会胜出，但这也意味着我们会亲手毁掉自己的业务。就像沃尔玛早在2000年左右就已经放弃和亚马逊正面竞争。
既然如此，那倒不如思考如何把市场这块蛋糕做得更大，而不是争抢。
战略要我们能够清晰、明确地说明自己正在寻求的改变是什么，以及为谁做的这件事。
前提是，我们必须要承认世界正在发生变化，并且积极主动拥抱变化。而不是固执地认为，只要我们足够努力，这些变化就会消失。
赛斯曾给40个表现极其优异、家境优越的暑期实习生做过演讲。这些学生能够参加是因为他们的父母，以及其他种种原因。
他们在一起工作了三周后，赛斯给每一位学生发了一张卡片，并告诉他们，巴菲特刚刚打来电话，他正在组建一个由四人组成的非凡团队，并拥有数百万美元来启动一个新项目。首先能确定的是，你自己在这个团队里，你可以从这39人中挑选3个人和你一起，请写下这3个名字。
这种情况下，房间里充满紧张感。赛斯察觉到了这一点并告诉他们，别担心，没有人会知道你写了什么。
在他们完成后，赛斯说，我不想知道你们写了谁，我想知道的是，你觉得有人写了你的名字吗？你觉得房间里有人被不止一个人写下名字吗？
如果你诚实的话，你就会知道这两个问题的答案。
所以，我的问题是，为了成为这三个人之一，你需要在哪些方面改变自己？包括你的态度，以及你对变革的接受程度。因为这完全取决于你，而不是你们的老板。
你可以是某个领域最聪明的专家，但如果你没有同理心、协作能力或其他软技能，那就很难让人们真正愿意加入你、认同你。
学习、经历类似，背景差不多的团队会很容易在某些问题上，做出一致性错误的决策。
所以，在公司的组织架构里，更应该搭建一个像“拼图”的团队，以此具备“杂种”优势。
首先要明白，只要是技能，那就是可习得的。包括每分钟可以打出多少字？是否会抛球？除此以外，同理心、耐心、能提出好问题等等，也都是技能。
我们想要成为关键人物，就要培养一些真正的技能，是那些我们希望同事、老板、伴侣具备的特质。比如：真诚、有趣、勤奋、主动性强、愿意投入等等。我们选取其中的一部分，然后相信自己可以在这些方面做得更好。
每天都在这件事情上进步一点点，成为团队中最擅长此事的人。只有先把这个技能学会，才能去学习下一个技能。但我们没有必要把自己搞成是一个样样精通的人。
这再一次让我认识到了《知识在社会上的利用》，团队协作，远胜过单打独斗。
如果听到拨浪鼓声可以让一个幼儿安静下来，那每当小孩哭闹的时候，家长就都会摇动手里的拨浪鼓。
坐如钟、站如松、手背后、昂首挺胸、有问题要举手示意等等，我们太习惯这些“命令式”教育了。对方发出指令，我们将需要相应配合。若我们没有做到，那就属于是调皮捣蛋，难以管教的“坏学生”。
所以，当我们开始了解到工业时代背景下教育的弊端，也认识到人生需要主动性时，或许会很兴奋地想要在工作上完成一次变革。但很快就会陷入一种困境，因为老板不允许我们这样做。老板认为这个行业一直都是这样做的，不需要做出调整。
我们对这个情况感到十分沮丧，开始觉得即使打破信息壁垒也没什么用，毕竟什么也做不了。事实上，这是一种很自私的行为。
它其实是在说，如果调整成功了，功劳就是我的；如果失败了，你作为老板就应该承担相应的后果，这跟我没有关系。所以，老板没有理由会允许我们这样做。
解决问题的秘诀在于，没有得到许可的情况下，去做一些非常小的事情，当它们失败时承担起责任。当它们成功时，把功劳分出去。
我想要学好英语，我也知道词汇、语法的重要性，但就是迟迟没有行动，或者三天打鱼，两天晒网，间歇性踌躇满志。
我遇到学习上的问题，并且我有一个解决方案。但我不喜欢这个答案，因为执行过程是需要付出代价的。
所以，我能想出一百个理由来反驳说那不是一个合适的解决方法。改变，是一件很难的事情。
我们喜欢的学习成长方式是，过目遗忘。一次学习，终身有效。而遗忘则会带给我们挫败感。
但事实上，再好吃的食物，让我们连吃三天，也会感到厌烦。正是因为改变的过程存在这样的“风险”，才使得每一次的经历都是独立无二的。这本应该是乐趣所在，只是我们常常忽略了这一点。
正如大海每次制造的海浪都不一样，也没有人可以两次踏入同一条河流。工作也同理。
我们习惯了听从老板的命令，认为工作就是麻木不仁的。尤其是当我们不用承担责任，也不需要为结果负责的时候，更容易得过且过，糊弄了事。
管理，主要是优化过程、提升效率，是用权威去告诉别人应该做什么。用一种可靠的方式让每一件事情都变得更快、更好、成本也更低。
商业体系的健康运行需要管理者，快餐店没有管理者就运转不了。
如果说，管理者擅长游戏，那么领导者改变游戏。
如果你确信这个行为会导致那个明确的结果，那这就是管理，而领导是在探索未知边界。
领导是一个发现问题、解决问题的过程。这意味着很可能会面临“这可能行不通”的结果。
想要成为领导者，就必须要考虑：你想要影响谁？以及你想促成什么样的改变？
小女孩想吃巧克力。爸爸问她，你听不听话？
小女孩回答，听话。
然后爸爸说，听话，那咱不吃。
小女孩生气了。
在她的认知里，听话的小孩就应该有巧克力吃，这也是对听话小孩的奖励。
如果自己听话，却也没有吃到巧克力，那为什么还要做一个听家长话的小孩呢？
但爸爸使用的是另一套逻辑，听话就应该接受不吃巧克力的安排。
爸爸是规则的制定者，小女孩只是规则的执行者。
只要系统还能正常兑现，没有人觉得有什么不妥。只有当预期的结果无法被满足时，承压的系统才会现形。
市场本身就是一个论证系统。
在一个有竞争的市场里，我们必须持续回答：
为什么顾客会选择我？
产品价格、服务，是否能支撑起我给出的承诺？
在哪些方面还有改进的空间？
好的市场，不是大家比看谁喊的更大声。而是每个人都必须拿出更好的产品、更好的证据、来赢得顾客的选择。
营销只是把产品销售出去的表层动作。
顾客也不是流量，而是一群有身份、有恐惧、有渴望的人。
真正说服客户购买的核心在于，我理解你的处境，我关心你在乎的问题，我也明白这个产品真的可以帮助到你。
更好的产品不是在王婆卖瓜，宣称自己更好，而是需要证明自己更好。
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
公司也是。
最稳定的公司，是有一个好老板，雇对了人，给出了公平、合理的薪酬，创造了积极的工作环境，并提供有用的培训。
作为回报，公司获得了非凡的业绩。员工不仅把工作做得很好，也拥有一份好工作。
第二种，老板是好老板，员工也得到了上述的所有条件。但由于公司文化、员工的个人选择，缺乏真正的投入，没有把工作做好。
另一种老板不尊重员工，创造糟糕的工作环境，支付过低的薪水，却想方设法逼迫员工产出能达到他们预期的结果。一旦员工的经济条件允许，他们就会选择离开。
最后一种更为常见，员工没有一份好工作，也没有把工作做好。